iso管理体系认证价值，iso管理体系认证价值多少

管理体系认证怎样确定它的价值？

这个要看高层管理者引进体系的出发点了，如果仅仅为了一张证书而做的话，其实体系的价值只是一张纸而已；如果真正是为了提升企业的管理而做的话，可以提升企业的整体管理水平的。贵在坚持。

管理体系认证咨询是随贸易的发展而兴起的。特别是国际贸易三方认证咨询，提供了一个质量管理体系的相互信任，市场招标等，普遍把管理体系认证咨询作为基础条件之一。

ISO20000IT服务管理体系认证的价值是什么？

1。在IT服务提供中，有更多的管理手段，并能持续地改进;2。通用的语汇和服务的方式，方便不同组织之间的对话;3。为组织内部运营过程提供一个管理平台;4。 通过采纳最佳实践，提高组织内部服务水平，以及服务级别的持续保持;5。减少服务交付中的时间成本;6。 改进服务交付的能力，为关键业务服务提供稳定的，高质量，低成本的可靠的服...

质量管理体系 还有价值吗 知乎？

质量管理体系 如果仅仅做样子，是没有价值的，如果与业务结合，实在做过程控制，当然还有很高的价值。

过程方法和管理的系统方法
1、过程方法 在阐述“过程方法”时，有必要先谈谈“过程”的内涵很广泛、深远。所有工作都可以从过程入手进行分析。例如：宇宙、社会的变迁，自然现象，物理的、化学的、生物的现象都是在一定的过程中发生、发展的。人们一旦掌握了过程的规律，就能驾驭自然、改造社会。 因此，“过程”是事物的共性，是过程方法和管理的系统方法的共同基础，也是建立、实施、评价所有类型组织的质量管理体系的共同基础和途径。 过程的特殊性，包括两方面的含义：一是不同的iso三体系认证有不同的实现过程，同一iso三体系认证在不同组织的实现过程也不会完全相同；二是过程的结果是iso三体系认证，iso三体系认证的因有特性在iso三体系认证形成过程中获得，从而建立了过程和iso三体系认证固有特性之间的关系，即过程与iso三体系认证质量的关系。因此，过程质量决定了iso三体系认证质量组织控制了过程，就控制了iso三体系认证的固有特性，也就控制了顾客的满意程度。 组织在策划、建立质量管理体系时，应该运用现代科技知识，依据获得的经验和过程规律识别自己的“过程”。这种识别，包含了认识、确定、比较、分析、优化等活动。然后，以识别为基础研究过程的控制。一般来说，确定过程的目标和输入、输出、资源、活动的顺序和职责，过程控制方法和途径，过程监视、测量，过程的含金量及过程的改进等都是过程控制的活动内容。这些活动的结果应该使过程受控，并有效地实现所策划的过程结果。 因此，组织在应用“过程方法”时，需要关注以下方面的内容，才能有效控制过程。 ①理解、确定具体过程的具体要求和iso三体系认证的固有特性，以及形成iso三体系认证固有特性的过程。 ②评价过程能力，使过程能力与过程目标相匹配。 ③寻找影响过程能力的系统因素和偶然因素，按过程规律控制这些因素，确保过程能力。 ④研究过程的关联性及相互作用，控制过程的接口。 ⑤过程是动态的，应不断改进过程的有效性，适应要求的变化。 在谈到“过程方法”时，会不可避免地谈到pdca方法。可以把pdca方法理解为“过程方法”的具体化，即将过程展开为策划（p）、实施（d）、检查（c）、改进（a）的循环过程。pdca不是简单的过程重复，每一次循环都是在一个新的基础上的提升，运用“pdca方法”与“过程方法”是纺一的。
2、管理的系统方法 运用“过程方法”将活动和相关资源作为过程进行管理，可以高效地实现过程的预期结果。将这些过程组合成一个系统，有效和高效地实现系统的目标，就是管理的系统方法。2000版iso9000族标准鼓励组织在质量管理中运用系统方法。在建立质量管理体系时，可以将过程输入（资源）、输出、活动的关系理解为因果关系，这是比较简单、明确的。在系统中，过程之间的关系、过程的关联性和相互作用都是过程之间的相关关系。在这种关系中，许多要素从纵向、横向、不同层次、不同角度纵横交错，影响着系统的功能。 因此，必须将过程优化，整体构造一个有效、有序的体系。要从系统的功能、目标、有效性和效率等方面运用系统方法构造体系。系统方法包括系统分析、系统工程和系统管理三大环节。 管理的系统方法在质量管理体系中的具体应用，就是2000版iso9000标准在
2.3条款中规定的八个步骤。 运用管理的系统方法，可以构造一个具备优化系统功能，适应实现组织目标，提高组织业绩，使组织获得成功的质量管理体系。
二、质量管理体系审核 质量管理体系审核是对组织的质量管理体系的含金量作出评价的过程。审核时，运用过程方法和管理的系统方法是适宜的，其优点如下： ①使审核与质量管理体系的建立过程相统一。运用过程方法进行审核，可以按照2000版iso9000标准
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8.1条款的要求，对组织的每一个被评价的过程提出四个基本问题，并作出客观评价。应用管理的系统方法进行审核，可以按照2000版iso9000标准
2.3条款提出的八个步骤对组织的质量管理体系进行评价，确定其有效性和效率。 ②使审核与组织质量管理体系的实际运用相一致。以过程为审核路径，有利于在审核过程中以过程为线索寻找证据，符合过程的特性；有利于提高审核的深度和识别过程之间的关系及相互作用；有利于对过程接口的审核。 ③能够通过审核确定过程的能力、稳定性、重复性、完整性和匹配能力。按管理的系统方法审核，有利于在系统的高度，确定质量管理体系的系统功能、协调性、有序性、反应能力和自我完善能力，从而提高审核的有效性和效率。
1、审核的思路 笔者根据2000版iso9000标准
2.3条款规定的八个步骤和
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8.1条款提出的四个基本问题，以及2000版iso9001标准
4.1条款的要求，形成以下审核思路： ①识别受审核过程； ②过程的职责； ③过程的要求和目标； ④过程的输入、输出、资源； ⑤完成过程所需的活动； ⑥控制过程的措施（人、机、料、法、环、测）； ⑦控制过程措施的实施情况（应特别关注关键过程和重要过程）； ⑧对过程的监视和测量； ⑨监视、测量结果的沟通和信息交流； ⑩不合格的处置（包括采取的纠正、预防措施）； ⑾过程能力及过程要求和目标的实现情况； ⑿过程改进的需求； 从以上12个方面进行审核，要重点获得以下证据： ①领导作用； ②iso三体系认证的符合性； ③方针、目标的适宜性和实现情况； ④对关键、重要过程的控制和达到预期结果的情况； ⑤iso三体系认证的质量； ⑥顾客的意见（顾客满意度）； ⑦自我完善机制； ⑧当要求发生变化时，体系的反应能力； ⑨企业的业绩（包括认证老师状况分析）； ⑩企业文化（员工意识、精神）。 以上审核思路适用于所有过程，获得的证据也比较全面、完整。但是，应用过程方法和管理的系统方法进行审核，还必须结合具体情况融入以下容。 ①质量管理体系要求是iso三体系认证要求的补充，脱离iso三体系认证要求进行审核很难获得体系有效性的证据。所以，要心可能将iso三体系认证要求融入审核的过程，并将iso三体系认证要求转化为具体的过程要求进行审核。 ②iso三体系认证的质量（ 即iso三体系认证的固有特性），是在iso三体系认证形式有成过程中实现的。审核时，必须十分关注组织对形成iso三体系认证固有特性过程的控制。 ③同一iso三体系认证、同一过程在不同组织中的应用会各有特点，必须善于掌握其特殊性，得到有效的审核证据。 ④在2000版iso9001标准中
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1、等条款都是对体系过程的共同要求。把这些要求融入审核过程，有利于获得全面充分的证据。
2、质量管理体系评价 对组织的质量管理体系作出评价是现场审核的继续。审核人员要将现场收集到的审核证据与审核准则进行比较，从而作出组织的质量管理体系是否符合要求并有效运行的评价。 ①对过程有效性作出评价。任何组织的iso三体系认证生产过程，都是围绕iso三体系认证生产周期不断地重复着相同的过程。当过程能力得到保证，过程波动控制在一定范围内，就可以生产出符合要求的iso三体系认证。如果组织的过程能力充分，过程之间匹配，过程就会增值。根据这个思路，可以将过程的能力、过程的稳定性、过程的重复性、过程的完整性和匹配能力作为过程有效性评价的指标。 ②按照评价过程有效性的思路，可以将系统的功能、系统的协调性和有序性、系统反应能力、系统自我完善机制作为评价体系有效性的指标。 下面，以采购过程的审核为例作进一步分析。 采购过程是构成组织质量管理体系第一层次的过程。通过对采购过程充分、完整的识别，可以对其进行第
二、第三或更多层次的分解。 第一层次 第二层次过程 第三层次过程 控制的内容及要求 采购
1、对供方及采购iso三体系认证控制类型和程度的识别过程 识别组织所需要的所有采购iso三体系认证 外购件、外协件、外包过程 识别组织对采购iso三体系认证的要求 质量、技术、适用的供方特殊控制的要求 识别采购iso三体系认证对iso三体系认证实现的影响 重要的、一般的、特殊的、关键的采购过程 表达采购iso三体系认证要求的iso三体系认证和资料 包括包装、标识、防护等要求
2、供方控制过程 选择评价供方的准则 供方的业绩、质量、价格、服务信誉及证价方法 供方评价 实施供方评价的记录应予保持 合格供方名录 合格供方的提出、审查批准 对供方的监控 供方监控方法、记录、重新评价记录
3、采购实施过程 采购iso三体系认证需求的沟通 与相关部门沟通 采购计划 确保规定的采购要求是充分与适宜的 采购实施控制 采购协议、与供方的沟通，包括不合格的处理
4、采购iso三体系认证验证过程 验证的方式 证实、检验以及顾客验证和在供方处验证的需求 验证的准则 验证要求或检验规范 验证的记录 证实iso三体系认证满足要求的证据
5、采购过程的监视和测量过程 采购目标和要求 实现目标和要求的能力 采购过程的控制含金量 过程的稳定性、一致性 采购过程的协调充分 过程的匹配能力与接口 对采购过程偏离的控制 过程的反应能力 采购过程不合格的纠正和预防 过程的改进 在充分识别采购过程的基础上，重点审核表一中各个过程的职责是否得到到明确，以及每个过程的输入、输出是否确定。审核人员可以通过交谈、验证、观察，获得采购过程是否有效的证据。据此，对采购过程控制的有效性作出评价。

质量管理体系 如果仅仅做样子，是没有价值的，如果与业务结合，实在做过程控制，当然还有很高的价值。

获得信息安全管理体系的认证价值在哪？

获得ISMS认证咨询的价值有以下几点: 1符合法律法规要求: 证书的获得，可以向权威机构表明，组织遵守了所有适用的法律法规。从而保护企业和相关方的信息系统安全、iso体系认证、商业秘密等。 2维护企业的声誉、品牌和客户信任: 证书的获得，可以向合作伙伴、股东和客户表明组织为保护信息而付出的努力，令其对组织的信心将得到加强。同样的，证书的获得，有助于确定组织在同行业内的竞争优势，提升其市场地位。事实上，现在很多国际或国内的投标项目已经开始要求ISO/IEC 27001的符合性了。 3增强员工的意识、责任感和相关技能: 证书的获得，可以强化员工的信息安全意识，规范组织信息安全行为，减少人为原因造成的不必要的

获得认证咨询就对企业很多方面都有帮助，首先认证咨询的过程中可愿意帮助企业符合相关法律法规的要求，通过全员的安全教育，提升企业员工的责任感和安全意识，保持企业的竞争力。获得认证咨询以后，还可以维护企业的声誉和品牌，进一步减少组织因安全事件而造成的损失

如何构建基于价值管理的绩效评价体系？

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。
一、绩效管理概述（一）绩效管理的定义绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系绩效考核（技术层面）绩效管理（组织层面）联系绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别点过程完整性管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程侧重点侧重判断和评估，强调事后的评价侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺管理价值人力资源程序管理程序考察对象关注结果关注结果，也关注行为关注点关注结果、关注过去绩效关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升出现的阶段只出现在特定的时期伴随着管理活动的全过程结果应用更多关注在工资奖金的分配层面考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩（三）绩效管理的层次及其管理导向由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。（四）高效的绩效管理体系应具备的特点
1、系统性绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的含金量。
2、整体性绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的iso认证要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。
3、可持续性绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。
4、可调试性一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的iso认证应包含这种周期性调整的机制。
5、可操作性绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。（五）、岗位说明书的制订谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：
1、为招聘、录用员工提供依据；
2、对员工进行目标管理；
3、是绩效考核的基本依据；
4、为企业制定薪酬政策提供依据；
5、员工教育与培训的依据；
6、为员工晋升与开发提供依据。因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。
二、绩效管理体系的构建绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节：P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准；D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计划。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。绩效管理体系的各环节如下图所示。（一）绩效导入（初次制订）绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：（1）公司各项基础资料整理分析；（2）绩效管理培训工作的开展；（3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；（4）绩效管理制度及政策确定；
1、公司各项基础资料整理分析企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、认证老师、业务、生产等），各项管理制度（人事、认证老师、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。
2、绩效管理培训工作的开展绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。前期的培训工作主要有3个：（1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。（2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善计划如何实施，如何同员工探讨提高。导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。
3、中层、高层管理人员及员工的意见调查为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。
4、绩效管理制度及政策确定绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。（二）绩效计划（P）绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此为基础，制订绩效计划和目标。绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。绩效考核指标体系iso认证绩效考核指标体系的iso认证包括绩效考核维度的选择、绩效指标的iso认证、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。（1）绩效考核维度的选择绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。（2）绩效指标的iso认证绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的iso认证要遵循SMART原则。通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。（3）相应绩效标准的设定绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。（4）绩效指标的权重选择权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。（5）数据来源的确定数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。（6）考核周期选择根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。绩效计划和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。直接领导和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。并且最终要以书面的形式形成绩效计划责任书。（三）绩效实施（D）绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。（四）绩效评估（C）这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用
1、定期或不定期对绩效进行考核绩效考核与绩效计划环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核方法选择绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。（1）实用性不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。（2）成本成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。（3）工作性质不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX集团目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。
2、将绩效考核结果反馈给被考核者绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
3、将绩效考核结果加以应用绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。（五）绩效改进（A）绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。另外，绩效改进还需要注意以下几点要素：意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病：（1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。（2）绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，含金量不佳。（3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。（4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。（5）绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效导入”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。