企业项目管理体系认证，企业管理体系认证项目

如何建设企业项目管理体系？

项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。措施一：定向培养复合型人才项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革，改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的，但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题，以及实行项目管理所带来的阻力和困难，通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。措施二：建立配套的薪酬与绩效管理体系实现以项目管理为核心的管理架构的改革，一定会涉及企业内部利益调整或再分配，因此，薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状，可以使用日事清的公司OKR部门模块，解决好员工的激励问题，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性，通过有效的薪资杠杆与绩效管控，调整员工行为，促进项目管理体系的应用。措施三：导入iso认证人员的人工时管理标准化任务工作包，建立iso认证工时定额体系和信息化平台，并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。进行iso认证人员工时的反馈与统计汇总，并进行iso认证资源的有效调配，提高iso认证师的利用率，同时为产值分配以及科学的项目iso认证、计划控制、资源分配等打下良好的基础。

具体有以下几个关键点，以供参考，望采纳！
一、什么是标准化？标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的单位、行业、地方标准等为主要内容的过程。中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：
1、统一iso14001环境管理体系认证为小篆。
2、统一货币为圆形方孔的铜钱。
3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。
4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。
二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:
1、企业的文化。
2、管理者思维。
3、企业的机制。第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁iso认证公司的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。管理者分成两种：
1、结果导向。
2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。
三、如何建立标准化？举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。运营部的问题：
1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？
2、顾客在Aiso认证公司某iso认证公司员那里下单，但是选择的提货地点又是Biso认证公司，怎么办？
3、顾客没有扫码iso认证公司员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门iso认证公司提货，订单算谁的？
4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个iso认证公司员的，经常维护的iso认证公司员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：第1个问题：A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门iso认证公司业绩。B、统一打单。提成不在系统设置，算门iso认证公司业绩。第2个问题：A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到Biso认证公司。B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到Aiso认证公司，再由门iso认证公司调货。第3个问题：A、 轮单制，谁刷单算谁的。B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。第4个问题：A、遵循谁维护就算谁的原则。B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》iso三体系认证。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。所以，标准化的步骤：
1、发现问题。
2、达成共识。
3、下发标准。
4、检测标准。
5、完善标准。制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。
1.0版本，
2.0版本，
3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做iso三体系认证，标准化程度越高，企业越高效。

如何推动企业项目管理体系？

项目管理体系的建设是一个系统工程，从表层上体现的是一个制度的建设，实则是一种管理模式的导入，任何好的管理模式的落地都需要前提条件，配套相关管理制度和运行环境去保障。使用日事清的计划管理对项目体系的推行，势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。项目管理的推行，不是一朝一夕能够完成的，需要企业进行大量的实践与不断完善，是一个长期而艰巨的任务。iso认证项目主要成本是人力成本，结合人工时管理的同时引入全面预算理念，从整体预算分解到市场经营、项目生产、专业技术、综合管理四条线预算，再细分到项目经理和专业部室主任，充分认证项目经理财权，秉承项目独立核算理念，合理控制项目成本，改变传统iso认证项目费用不能确切估量，成本无法核算的问题。通过项目独立核算让项目的经济效益与团队效益与激励挂钩，作为项目考核与产值分配的依据，提升项目成本控制的意识。专业技术与项目管理在iso三体系认证与服务实现过程中互相促进，深度融合，协同发展，才能保证项目管理体系提升。

如何构建企业项目管理体系？

我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。  但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。  因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。   特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。    什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。  那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。  
一、通用的企业项目管理方法。 现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。  而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理最佳实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。    而这些项目管理流程最好能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。  爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。  因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。  开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证咨询。  PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。  另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM。 通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理最佳实践库。    项目管理最佳实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。
二、建立公司项目管理办公室PMO 一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。  PMO是项目型组织的一个重要标志。  PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。  PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。  因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。  到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。    为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4。  2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4。12，相对1999年测评得分1。  5分,项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。  
三、项目管理IT平台建设 现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。    同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。  除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。  对于项目分散在全球130多个单位，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。 对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。  在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。  而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。  大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。
四、项目经理培养体系 项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。    现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。  根据能力要求，开发分层分级的培养课程。  一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。    因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。
五、项目管理文化建设 说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与认证体系等。  很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。    因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与认证体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的唯一接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。  客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。  。

企业项目运行管理体系如何实现？

1 企业级项目运行管理是企业管理的核心环节 项目型企业的管理必须围绕项目进行 项目型企业的特点是几乎所有业务都是以项目的方式进行，企业总体绩效就是项目绩效之和。因此，项目型企业与传统的企业管理有很大的不同。  项目型企业的管理，需要围绕项目进行，企业或某个业务单元的业绩，取决于它的项目进展如何——项目签约毛利多少？项目成本估算是否合理？项目过程中控制得怎样？是否有申报导致成本超支？是否需要延期而导致成本超支？项目最终利润怎样？ 因此，几乎所有的项目型企业都认识到项目管理的重要性。    但是在实际工作中，项目管理的改进都会遇到很多困难。 统一项目管理方法的难度 与企业管理的各个领域一样，项目管理要提高，必须逐步的规范化项目管理的过程和方法。但是，企业往往现存很多种项目管理方式方法，甚至五花八门，难以规范化。  造成这种方法的原因很多，如：
1、 不同项目经理的经历与习惯，或不同部门的传统所导致 项目管理是一个崭新的学科。  有很多项目经理没有接受正规的项目管理理论。“实践出真知”，如果原先我用这种方式取得了成功，那么我就没有必要改变它。  不同的项目经理、不同的部门，可能其特长不同，采取的管理方式也就不同。这些习惯和固有的概念很难被改变，除非遇到强有力的外界的推动。
2、 客户环境导致 客户环境也是导致这种现象的重要原因。  显然，如果客户要求非常规范，那么项目经理的管理方式必然规范。  如果客户本身要求很低，甚至很混乱，那么项目经理也很难做到规范。 在软件外包企业中，还有另外一种情况。发包方往往都有自己的独特的项目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。    软件外包企业没有办法必须按照发包方的要求来管理，因而导致了不同客户的项目采用的具体管理方法存在差异。 统一的企业级项目运行管理是第一步 综上所述，项目型企业的项目管理很重要，但是在实际操作上，很难做到项目管理的规范化，这就形成一个悖论，使得很多企业领导和项目管理部负责人头痛不已。     我们认为，这种情况不是不能解决的，而是需要寻找合适的切入点。选准了切入点，就能够在低成熟度的情况下，取得较好含金量。而这个切入点就是“项目运行管理”。 众所周知，根据PMI的PMMM（项目管理成熟度模型）理论，企业的项目管理成熟度是在逐步进化的，如果贸然进行全面的项目管理改进，肯定会遇到非常大的难度，而这个难度最主要在于如何统一众多项目经理的想法、如何让项目经理做法规范化——每个人改变自己熟悉的工作方式都不是一件容易的事情。     根据经验，这种工作需要两个前提：
1、 企业内部已经建立了较好的项目管理文化
2、 企业高层领导有力的支持 我们认为，首先进行统一的项目运行管理，是获得以上前提条件的有效办法。   所谓统一的项目运行管理，是指建立比较单纯的（牵涉面较小）组织级管理体系，将企业项目管理共性的部分进行规范化，并由此加强企业管理的成效。  具体来说，企业级项目运行管理包括以下的特点：
1、 项目运行管理不过多干涉项目级管理，仅仅是控制项目实施的关键点；
2、 项目运行管理通过制定标准项目管控过程，建立基础的项目管理框架；
3、 项目运行管理对项目进行“估算-预算-核算”控制，使得项目经营分析成为可能；
4、 项目运行管理对组织的资源进行监控分析，了解资源使用的效率；
5、 项目运行管理使得项目实施初步透明化，从而利于决策层掌控项目进展； 2项目管理软件如何支撑企业项目运行管理体系的实现 通常，企业可以分成三个管理层次：决策层、管理层、项目层。     项目层的主体是项目组，这是项目执行的责任单位，是项目管理的具体实践者。 管理层通常是项目组隶属部门的管理者、项目管理部门（PMO）、质量控制部门、认证老师-计划-采购等职能部门、掌握资源分配的资源管理者等。  管理层制定项目执行管理的规则和程序，并监督规则和程序的执行，解决出现的问题和意外情况。  管理层是组织级项目管理体系的构建者，也是组织级项目管理体系的执行者。 决策层是高层领导。  对于项目型业务，项目的绩效对于企业的绩效有着决定性影响，因此决策层也需要时刻掌控项目进展，不断的协调和平衡项目的资源分配，随时做出决策。 很显然，项目层、管理层、决策层对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。     在项目层，项目管理软件是项目经理和项目团队执行项目的工具。 在管理层，项目管理软件是固化企业级项目管理体系的的工具。

项目安全管理体系？

项目iso认证流程建议：建设单位：iso认证单位：监理单位：施工单位：建设地点：安徽省滁州市来安县岔河镇黄牌村104国道以东，黄文路以北。本工程11栋27层，2栋6层，1栋幼儿园，两栋商业管理用房和一个地下人防、车库组成，总建筑面积为23796
8.24㎡本工程抗震设防烈度为6度。工程采用钢筋混凝土框架+剪力墙结构。
2.
1、编制依据
1、《安徽省建筑施工安全管理资料统一用表》
2、单位、省、市有关规定
2.
2、工程项目主要负责部门及职责各生产岗位的人员应认真学习相关的安全作业指导书，并按实及时做好原始资料记录，进行逐级交底。
1、企业负责人安全生产职责经理是企业安全生产的第一责任者，对本单位的安全生产负总的责任。其安全生产职责如下：贯彻执行安全生产政策、法规和标准，审定、颁发本单位的安全生产管理制度、安全生产教育培训制度和操作规程，提出本单位安全生产目标并组织实施，定期或不定期召开会议，研究、部署安全生产工作。检查、总结、评比安全工作，对重要的经济技术决策，负责确定保证职工安全、健康的措施。审定本单位改善劳动条件的规划和年度安全技术措施计划，保证本单位安全生产条件所需资金的投入，按规定提取和使用劳动保护措施经费。主持召开安全生产例会，定期向职工代表大会报告安全工作情况，认真听取意见和建议，接受职工群众监督。经常向职工进行劳动纪律、规章制度和安全知识、操作技术教育，对特种作业