企业iso体系认证产业宏观环境分析

钢结构行业研究报告的核心内容包括以下三方面：
1、钢结构行业宏观环境信息：基于PEST分析模型从政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境四个方面分析钢结构行业的发展环境，帮助企业/投资者了解钢结构行业发展环境现状及发展趋势；
2、钢结构行业竞争环境分析：钢结构行业主要上下游产业的供给与需求情况，主要原材料的价格变化及影响因素，钢结构行业的竞争格局、竞争趋势，与国外企业在技术研发方面的差距，跨国公司在中国市场的投资布局等；
3、钢结构行业微观市场环境分析：钢结构行业当前的市场容量、市场规模、发展速度和竞争状况，主要企业规模、认证老师状况、技术研发、营销状况、投资与并购情况、iso三体系认证种类及市场占有情况等；
4、客户需求分析：钢结构行业消费者及下游产业对iso三体系认证的办理需求规模、议价能力和需求特征等，钢结构行业iso三体系认证进出口市场现状与前景，钢结构行业iso三体系认证销售状况、需求状况、价格变化、技术研发状况、iso三体系认证主要的销售渠道变化影响等，企业的重点分布区域，客户聚集区域，产业集群，产业地区投资迁移变化；
5、钢结构行业发展关键因素和发展预测：分析影响行业发展的主要敏感因素及影响力，预测钢结构行业未来五年的发展趋势，钢结构行业的进入机会及投资风险，为企业制定行业市场战略、预估行业风险提供参考。    。

宏观环境分析（一般是目标市场的营销环境、相关政策） 消费者行为分析（确定消费人群，以及消费者行为的模式特点等） 竞争对手分析，可以利用SWOT模型，分析同行业的竞争状况 还可以分析下企业的内部环境，比如企业的背景等

您好，很高兴回答您的问题；

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是社会的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个社会环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。

（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。

首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰的判断。最后，评价公司的组织管理能力，再好、再多的资源和人才，必须在有效的管理下才能有效协同，发挥出最大的价值，否则就可能是一盘散沙、乌合之众。

（3）要做SWOT组合分析，扬长避短、聚焦资源、择势而发

通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才能真正做到自己知彼，可以借助SWOT分析工具进行组合分析，确定公司战略态势，包括“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。

（4）进行战略梳理，多层级、多维度规划公司战略，通过宣贯学习，达成战略共识

通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目标、战略阶段及战略路径。笔者的经验，好的公司往往会把战略总结成一句口诀，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五个关键任务、四大竞争策略、一个终极梦想），同时，还会给战略赋予一个响亮的申报条件及流程，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面便于传播，另一方面起到凝聚人心、振奋人心的作用。

谢谢

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是社会的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个社会环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰...

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是社会的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个社会环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。

（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。

首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰的判断。最后，评价公司的组织管理能力，再好、再多的资源和人才，必须在有效的管理下才能有效协同，发挥出最大的价值，否则就可能是一盘散沙、乌合之众。

（3）要做SWOT组合分析，扬长避短、聚焦资源、择势而发

通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才能真正做到自己知彼，可以借助SWOT分析工具进行组合分析，确定公司战略态势，包括“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。

（4）进行战略梳理，多层级、多维度规划公司战略，通过宣贯学习，达成战略共识

通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目标、战略阶段及战略路径。笔者的经验，好的公司往往会把战略总结成一句口诀，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五个关键任务、四大竞争策略、一个终极梦想），同时，还会给战略赋予一个响亮的申报条件及流程，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面便于传播，另一方面起到凝聚人心、振奋人心的作用。

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术这四个方面的分析也被成为PEST分析。

一、制定出企业的初级目标

二、分析企业资源

三、估价企业的潜力

四、做好市场调研

五、评价和选择进入市场的报告

六、制定企业发展战略规划

对于发展中的企业来说，在制定自身的发展战略规划体系时，需要对不同方面的影响因素进行深入的分析，从而使发展战略适合自身的发展需求。以下三个方面是企业发展战略规划需要深入分析的。
一、企业资源及现状进行分析 通过人员访谈、问卷调查等方式对企业发展战略绩效理念进行诊断，调查评估的内容包括五个基本要素：使命/抱负、业绩目标、组织结构、业绩反馈/沟通、业绩奖惩管理;两个杠杆：控制协调杠杆、激励杠杆。对企业资源的评价可以通过“利用度-转移性矩阵”来描述，评价的资源包括人力资源、技术资源、物质资源、供应商资源、客户资源、隐形资源等。基于以上企业现状的分析，可对企业进行SWOT分析和评价，用于指导企业的发展战略规划。
二、对于企业发展发展战略的规划 企业发展战略包括建立企业的愿景，提出企业的目标，配置企业的资源，考虑企业的不同业务，建立和制订企业的结构、制度和流程，最终形成企业的优势。企业要制订发展发展战略规划，创造价值是企业发展战略的最终目的，就要考虑：企业的业务，多元化还是单一化;服务的顾客，宽泛还是专一;iso三体系认证线，宽还是窄;追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的iso三体系认证和服务，还是追求特殊的能力。
三、对市场及竞争环境进行分析 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 企业发展战略规划体系的制定，是企业在经济市场中长远发展的有效保障。对于企业来说，需要对其进行全面的分析，从而制定出符合企业发展战略规划体系。
一、对市场及竞争环境进行分析 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
二、对企业资源及现状进行分析 通过人员访谈、问卷调查等方式对企业发展战略绩效理念进行诊断，调查评估的内容包括五个基本要素：使命、业绩目标、组织结构、业绩反馈/沟通、业绩奖惩管理;两个杠杆：控制协调杠杆、激励杠杆。 对企业资源的评价可以通过“利用度-转移性矩阵”来描述，评价的资源包括人力资源、技术资源、物质资源、供应商资源、客户资源、隐形资源等。基于以上企业现状的分析，可对企业进行swot分析和评价，用于指导企业的发展战略规划。
三、对于企业发展发展战略的规划 企业发展战略包括建立企业的愿景，提出企业的目标，配置企业的资源，考虑企业的不同业务，建立和制订企业的结构、制度和流程，最终形成企业的优势。 企业要制订发展发展战略规划，创造价值是企业发展战略的最终目的，就要考虑：企业的业务，多元化还是单一化;服务的顾客，宽泛还是专一;iso三体系认证线，宽还是窄;追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的iso三体系认证和服务，还是追求特殊的能力。 一,发展战略模式是不是虚的,它们真的存在吗 答案是存在的.存在的原因有三,既有宏观中观又有和微观的原因.宏观的原因是世界经济与单位经济发展过程在不同的阶段存在着一些不同的成功规律,一个企业要真正取得巨大成功,必须与世界经济和单位经济共振,因此,要研究企业发展成功规律,世界经济单位经济\区域经济的发展规律吃透并且把握住是需要的,此为宏观规律原因.在中观上,行业发展过程中的不同阶段和不同地域也同样有一些自己相对个性化的一些可成功的规律,只要你企业从事的是与该行业有关的事业,那么一个企业发展要成功,必然也需要符合本行业发展的内在规律和基本发展逻辑,否则无从谈起.在微观上,一个企业要成功,大家都已经做了许多有价值的研究,总之一句话,就是行业可做,但做同一行业的不同企业却没有能够同样成功,那自然是在企业微观管理上存在着一些成功之道,成功企业得道了,而失败企业失道. 许多企业家和咨询专家周周在用什么宏观环境分析工具,中观行业分析工具,企业内外部SWTO分析等一大套工具,但其实心里根本不明白为什么要用这些工具,时间长了不是成了工具迷信,就成了为工具而工具,流于三流角色.其实呢,之所以要用这些工具,恰恰正是为了通过科学严谨全面深入的客观分析,找出企业当时当地和未来一定时期之内所处的宏中微观环境,进而能够准确把握企业成功发展之道的宏观规律/中观规律/微观规律,并且与企业的现实实际情况及可预期的竞争态势相结合,最终得出企业可行的发展道路,重新修订或变革或坚持企业原有的根本发展哲学. 二,发展模式存在于何处 发展模式存在于世界经济/单位经济/区域经济/企业经济发展的客观过程当中.所有一切的研究工作,均是为了总结以往人类经济发展史中心个四个层面存在些什么成功规律而展开,否则成了为经济史而经济史,无非流水帐或一堆不会自己说话的信息堆积.近代以来,关于世界/单位/区域/企业经济的理论研究已经十分丰富,但远远没有完备清晰,但基本面貌和轮廓已经勾勒出雏形.

从信息收集 战略分析 战略研究四个方面着手 具体 战略分析从企业内外部环境条件分析 内部条件包括企业资源分析 企业能力分析 （企业一般能力和核心能力分析 ） 企业外部环境分析包括 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析 竞争对手分析等几个方面阐述 。。

一般来说，战略定位和规划包括确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划等几个步骤。
1.明确战略研究领域 制定战略的第一步是明确战略的研究领域。一般来说，战略研究的领域包括企业现有领域、相关领域和向往领域。大部分企业包括绝大部分咨询公司比较注重现有领域及相关领域的研究，比较忽视向往领域的研究，当现有领域及相关领域发展空间足够大时，这种研究范围体现不明确，但现有领域及相关领域的发展已经呈衰退时，这种研究范围的弊端就非常严重。当企业面临现有领域及相关领域发展受到限制时，一定要拓展自己的研究视野，为企业发展开拓新的发展空间。例如，比亚迪预料到IT电子加工领域发展受到发展空间的限制，2002年7月后就拓展到汽车行业的研究，并于2003年1月通过收购秦川汽车进入汽车行业。如果没有之前的研究，那可能是一种豪赌，但有了之前几个月的研究，成功机率就大了很多。 如果企业已经有了一个清晰的发展愿景以及其实现步骤，这时研究领域就相对明确了；如果没有清晰的愿景，就需要明确大致的研究领域，包括产业、区域、客户、iso三体系认证等大致研究领域。研究范围的领域，使我们研究重点更突出，把精力用于重点领域，做更深、更细的研究。研究领域的确定更靠我们的经验、直觉，这时企业家的经验与直觉非常重要。
2.外部环境分析 在确定研究领域之后，我们就需要研究这些研究领域的外部环境。企业的发展离不开它所处的外部环境，有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。企业外部环境是不断变化的。外部环境分析的目的是筛选出影响企业未来发展的主要因素，并对这些因素造成产业环境变化、发展趋势进行判断与预测，从中找出可以利用的机会和需要避免的威胁。外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析、消费者分析、上下游分析等。
3.企业内部分析 企业内部也有很多因素影响着企业战略选择，企业内部分析经常与外部环境分析同时进行，或者两者不分先后。内部分析包括企业内部概况梳理与分析、企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业各业务分析、企业核心能力分析等等。通过内部环境分析，可以找出企业的优势与劣势，便于在战略选择中扬长避短，通过内部分析还可以找出企业现有能力与目标发展能力的差距，为职能战略的制定提供依据。
4.战略规划 在外部环境分析和企业内部分析的基础上，企业认识到自身存在的优势与劣势，外部环境面临的机会与威胁，并深刻理解研究领域的未来发展趋势，就可以据此做战略选择，并在战略选择基础上形成正式的战略规划。战略规划环节包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。 当然，战略制定并不一定严格遵循确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划先后程序。例如，研究领域有时有在一定外部环境研究后再确定研究领域，也有可能制定了战略规划再回过来补充原来的战略分析，再调整战略规划的。 战略制定后须进入战略实施过程。一般来说，由于现代商业社会的迅速变化，有可能战略规划是三至五年度，但需要每年度对战略进行滚动分析与调整。如果战略实施中有遭遇未可预知的重要环境变化和企业自身现状重大的变化，这时需要对战略进行重新分析与调整。

市场营销环境分为外部环境分析和市场环境分析

外部环境分析包括：
1、一般环境分析：所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和社会导向（如人们的价值观、iso三体系认证使用习惯等）还有人口统计变量（如男女比例、年龄分布、教育程度分布等）；
2、产业环境分析：波特的五力模型和iso三体系认证生命周期（具体可以在网上搜一下）。
3、运营环境分析：主要是分区域销售情况和渠道分布状况

市场环境分析包括：
1、市场集中度分析，主要指标有CR
4、HI等；
2、iso三体系认证差异化分析（包括机型、功能、品牌等）；
3、进入壁垒（主要包括政策壁垒、技术壁垒、专业壁垒、规模经济壁垒）等；
4、标杆企业分析（该市场领域里排名靠前市场份额较大的企业）

以上是基本的市场环境分析，按照这个框架走对环境进行分析是比较全面的了。

如果要进一步做市场营销战略方面的分析则要用到楼上所说的SWOT、还有营销经典的STP（细分、目标、定位）和4PS（iso三体系认证、价格、渠道、促销）。

这主要是针对有形iso三体系认证的分析，如果是无形iso三体系认证如服务，那他的分析方法更加复杂。先说这么多吧。